El arte de aprender del fracaso para crear nuevos líderes

Estas experiencias negativas se podrían definir tal y como algunos expertos las definen en el mundo profesional, como experiencias crisol (el crisol es el nombre que se daba a los vasos medievales de los alquimistas, utilizados para convertir los metales en oro).

Nadie quiere fracasar, pero ¿por qué? El fracaso es un concepto ligado siempre a lo negativo, al rechazo y destrucción. Pero como se podrá ver con este artículo de reflexión, este planteamiento es un prejuicio, un error y conduce al estancamiento de la persona. Permanecer siempre en la zona de confort nos aleja de la transformación y crecimiento.

Muriel Siebert fue la primera mujer que ocupó una plaza en la bolsa de New York en los años 50-60, pero como nunca recibió un reconocimiento por el trabajo realizado en las grandes firmas de Wall Street, decidió comprarse una plaza en la bolsa de New York, y trabajó para su propia empresa. Esta experiencia crisol de frustración y fracaso, no le llevó a la destrucción y amargura, sino que sufrió una transformación entendiendo que en esas grandes empresas nunca evolucionaría, pero que existía otro camino alternativo para conseguir su objetivo. Y el tiempo le ha dado la razón, ya que nunca hubiera conseguido en esas grandes empresas los logros que sí consiguió en su propia empresa (Siebert Financial Corporation). (http://www.seniorwomen.com/articles/mchugh/articlesMcHughIntSiebert.html ; https://www.siebertnet.com/)

Otro ejemplo de experiencia crisol transformadora, es el caso del abogado y asesor presidencial Vernon Jordan, que recibió un trato humillante por parte de Robert F. Maddox. Una persona débil se hubiera hundido, pero él consiguió que esta experiencia le hiciera ser más grande y mejor. Lo que tenía claro Vernon, es que una persona como Maddox arremetía contra los demás porque sabía que su reinado estaba en su fin y que su tiempo se acababa. (https://en.wikipedia.org/wiki/Vernon_Jordan;http://articles.chicagotribune.com/2001-11-23/features/0111230003_1_black-life-vernon-jordan-segregated)

Las cuatro habilidades de los líderes son las siguientes:

-Implicar a los demás en el significado.

-Calmar una situación violenta con palabras.

-Integridad y valores.

-Creatividad aplicada o habilidad de superar la adversidad y resurgir más fuerte que antes.

Todas estas habilidades están unidas a una característica más del líder como es el rigor o constancia.

Además y como complemento, el liderazgo está ligado al deseo de aprender. En un mundo que cambia velozmente, la transformación y la evolución es una característica prioritaria de la supervivencia. Con esa predisposición para aprender cosas nuevas, las personas se adaptan a los nuevos escenarios. El problema nace siempre de actitudes prepotentes que necesitan creer que no tienen nada que aprender.

Y aprender del fracaso solamente es posible cuando se experimenta el mismo. Por lo que mantener una actitud defensiva, que resuelve los problemas transfiriendo la culpa a los demás, bloquea el aprendizaje real, llamado de doble circuito, que mira cómo resolver el problema, y cómo he contribuido a dicho problema. Para algunos, los problemas se producen por las deficiencias de los demás y no por sus propias limitaciones, siendo factores ajenos a ellos.

Pero, para evitar estas actitudes, ¿cómo podemos ser más efectivos en el futuro? La respuesta frecuente está más relacionada con una causa debida a los jefes, clientes y compañeros. La actitud defensiva que se convierte en una rutina reflexiva. Al echar la culpa siempre a los demás y no reconocer nuestra parte de culpabilidad en el problema, se está bloqueando el aprendizaje a través del fracaso, y por tanto, se está frenando el crecimiento y mejora.

Y este tipo de personalidades frente a situaciones difíciles no van a saber resolverlas y se hundirán fácilmente, no enfrentándose a ellas. Están basadas en la crítica del entorno, llegando a estados de amargura y pesimismo que dinamitan la creatividad y rendimiento. Y es más, muchas veces en estas situaciones, no se utilizan datos objetivos para que un tercero pueda determinar si son o no ciertos, ni se utilizan ejemplos concretos y las conclusiones utilizadas están disfrazadas de forma que no se pueden ver las relaciones lógicas (los datos de los que se parten y de las relaciones lógicas entre ellos).

Este círculo vicioso del razonamiento defensivo, tan extendido en el mundo profesional, se debería y se puede cambiar. La información a recoger ha de ser objetiva, sin interferencias ni manipulaciones, y las conclusiones se han de poder comprobar por una persona ajena. En las áreas de trabajo, muchas veces se suele distorsionar la realidad por intereses individuales de forma que la información real llega distorsionada a los responsables. Es más, a veces se crean inercias que son negativas para el crecimiento y mejora, que se alargan tanto en el tiempo, que acaban convirtiendo esa falsa realidad en un problema grave estructural de la empresa.

¿Cómo se gira el problema hacia la solución? Primero, tiene que haber gente dispuesta a aprender, concepto ligado a la humildad y transparencia. Y sobre todo, dispuesta a aprender del fracaso. Y el sector AEC (Arquitectura, ingeniería y construcción) tendría que girar hacia este tipo de actitudes, para no repetir los mismos errores después de la crisis económica, y sobre todo, para innovar.